제목: “모두가 잠재력을 지녔다”는 시대의 종말
요약:
- 최근 비즈니스 인사이더 보도에 따르면, 기술 업계를 포함한 다수의 분야에서 ‘모두의 잠재력’에 기대하던 시대가 끝나가고 있다. AI의 도입으로 중간 규모의 업무까지도 자동화될 위험이 커지면서, 성과를 상향식으로 끌어올리는 방식이 주류로 자리잡고 있다.
- 기업들은 이제 두 부류—핫슈트(상위 구성원)와 언더퍼포머(저성과자)—에 집중하는 경향이 강해졌고, 중간층의 다수는 주목받지 못하거나 취약해질 가능성을 느끼고 있다.
- Dell, Meta, Microsoft 등 대기업의 사례가 제시되며, 상위 성과자에 대한 보상 강화와 저성과자에 대한 관리 강화가 뚜렷해지고 있다. 이는 “모두 다 잘 해야 한다”는 시대에서 벗어나, MVP(가장 가치 있는 사람들) 중심의 인력 관리로의 방향 전환을 시사한다.
- 전문가들은 중간층의 중요성을 강조하면서도, 상위 5%의 향상보다 80%의 중간층 향상이 더 큰 파급 효과를 낼 수 있다고 본다. 한편, 중간층의 불안정성과 조직 몰입도 저하 우려도 커진다.
- AI가 본격적으로 업무를 대체하기 시작하면, B급 직원은 더 큰 위험에 처할 수 있다. 따라서 B 플레이어로 남고 싶다면 AI가 아직 대체하기 어려운 고유 역량(판단력, 관계 구축, 애매한 상황의 해석 등)을 키우는 전략이 필요하다고 전문가들은 조언한다.
자세한 내용:
- 핵심 아이디어
- 성과 평가가 이분법적으로 바뀌고 있다. ‘핫슈트’와 ‘언더퍼머’의 구분이 뚜렷해지면서, 중간층은 가려지거나 불투명한 고용 환경에 놓일 위험이 커졌다.
- AI의 도입으로 직무의 일부가 자동화될 수 있어, 중간층의 보안성이 약화될 수 있다. 이로 인해 기업들은 상위 성과자에 더 큰 보상을 제공하는 방향으로 기울고 있다.
- 구체적 사례
- Dell: 최고 실적자 보상을 강화하고, 전체 할당량에 미달하는 보상은 축소하는 방식으로 보상 구조를 바꿨다.
- Meta: strongest performers에 더 큰 보상을 주는 방향으로 정책 검토를 진행 중이라고 보도됨.
- Amazon: 각 직원의 영향력을 면밀히 검토하는 중.
- Microsoft: 관리자가 고성과를 촉진하고 저성과를 신속히 해결하는 도구를 도입해 성과 관리 체계를 가속화했다는 보도.
- 학계/업계 시각
- Johns Hopkins Carey 경영대학의 Richard Smith 교수는 직원 관리의 초점이 “MVP”에 맞춰져야 한다고 주장. 장기적으로 회사에 전략적 중요성을 가진 인재에 집중하는 것이 효율적이라는 견해.
- Alan Stein(커리어 코치)은 상위 5%와 상위 전체의 성과를 향상시키는 방식이 조직에 더 큰 효과를 준다고 보았다. 지금의 시민경제 상황에서 공급이 넘치는 상황이 이 같은 방향을 촉진한다고 분석.
- Stein은 대기업의 “상위층 집중”이 분위기와 모럴에 악영향을 줄 수 있다고 지적. 또한 “모두 Zuckerberg처럼 다를 수는 없다”라는 말로, 업무를 실제로 해내는 실무자들의 필요성을 강조.
- 중간층의 위치와 과제
- 대기업에서 일반적으로 10%~20%의 직원이 가장 뛰어나고 동일 비율이 저성과자로 분류되며, 다수는 중간 계층에 속한다. 이 중간층은 꾸준하고 신뢰받는 ‘일하는 꿀벌’에 해당하지만, 이들에 대한 관심이 줄어들면 조직 전체의 혁신과 협업이 저해될 수 있다.
- 중간층에 대한 과도한 배려 부족은 다른 기업으로의 이직을 촉진하고, 외부 인재 유입에도 악영향을 줄 수 있다.
- 미래 방향성과 도전
- 중간층의 개선을 통한 폭넓은 효과를 찾는 것이 중요하다. 예를 들어 top 5%를 20% 향상시키는 것보다 80%의 중간층을 5% 개선하는 것이 더 큰 조직적 임팩트를 낼 수 있다.
- 법률, 감사, 엔지니어링, 컨설팅 등 전문 서비스 분야에서도 AI의 영향이 커지고 있으며, 중간층의 역할 재정의가 필요하다.
- 중간층과 AI의 공존 전략
- 메타는 2026년Bottom 5%를 대규모 구조조정 대상에 포함하지 않을 계획이라고 밝힘(2025년과 비교해 변경 여부가 주목됨).
- 중간층 직원들 역시도 AI 도구를 활용해 업무를 자동화하는 방법을 모색하고 있으며, 더 높은 수준의 판단력과 관계 구축 능력을 개발하는 것이 생존 전략이 될 수 있다.
- 전문가들은 B 플레이어가 AI가 아직 대체하기 어려운 영역에서 차별화를 갖추도록 돕는 것이 중요하다고 조언. 예를 들어 고객과의 관계 형성, 상황의 모호함을 다루는 능력, 고급 판단력 등을 강화하는 것이 한 방법이다.
- 마무리 생각
- 현재의 흐름은 상위 성과자에게 집중하는 방향으로 재편되며, 중간층의 불확실성과 동기 저하를 어떻게 관리하느냐가 기업의 경쟁력과 혁신성에 큰 영향을 줄 것이다.
- 각자의 커리어에서도 B 플레이어로 남고 싶은 사람은 아직 많지만, AI의 속도와 범위 확장을 고려해 자신만의 차별화된 역량을 개발하는 것이 바람직하다.
- 기사에 담긴 실용적 질문
- 본인의 역할에서 AI가 어느 부분까지 대체될 수 있는지 평가하고, 대체 불가능한 역량을 강화하기 위한 구체적 계획을 세우는 것이 필요하다.
- 조직 차원에서도 중간층의 동기를 높이고, 전반적 역량 개발에 투자하는지 여부가 향후 성과에 큰 차이를 만든다.